華為為W運營商的云化轉型設置了四步走：一是混合云藍圖與路標規劃，選擇最佳ROI方案；二是建平臺，聚生態，實現全服務化；三是將核心業務平滑上云，快速降低OPEX；四是加強云上環境持續優化，提升運維效率。

轉型的目標是推動新IT架構的統一服務化，實現多私有云、公有云的統一管理和運維，構建開放的云平臺，與第三方合作伙伴共同成長，并支撐傳統業務、Cloud base業務、Cloud Native并存，能力共享、數據互通。

數據中心的云化整合通常發生在企業的數字化業務轉型過程中，也是企業走向數字化業務轉型的路徑之一。數字化業務轉型的特點是按需使用、業務實時、全在線化、自助式、社交化，這就需要基礎設施以更加高效、靈活、開放的方式去連接企業和個人，也必然更加依賴IT、網絡、業務的全面協同，并借助云、自動化、人工智能、和大數據分析等新技術的全面支撐才能實現。

移動運營商W的轉型過程就是一則很好的案例。

W是一家總部位于歐洲的運營商，在當地市場份額排名第三。隨著整個歐洲市場傳統電信業務收入放緩、市場競爭加劇，W在2017上半年移動業務下滑1.4%，收入下降約2000萬歐元。一系列外患內憂的沖擊使得W真切地意識到，倚賴傳統業務和傳統經營模式的輕松好日子已經一去不復返，自身必須積極尋求轉型突破。

對W來說，外患不僅包括來自同行競爭對手“大者恒強”的馬太效應，OTT的業務替代也是自身所面臨的更大沖擊。據知名分析師機構OVUM預測，2015-2018年期間，OTT即時消息應用將使歐洲運營商短信服務的營收下降34%；而到2020年，OTT VoIP將使電信運營商共計損失730億美元的收入。

內憂在于，W 老舊的IT基礎架構既無法快速響應客戶需求，也無法支撐業務的發展。首先，IT七國八制，只有虛擬化卻沒有云化，不支持CRM和Billing系統的彈性水平擴展，且應用過于復雜，自身跨域IT和應用缺乏統一編排和管理，新業務、新功能上線慢。例如BOSS系統的套餐定制不靈活、客戶在線服務等功能缺失，自動化程度低，新業務上線部署需要超過5個以上部門的手工配合，僅內部注冊一個DNS就需耗費兩天以上時間；其次，現網OPEX高企，每年僅在IT設備的維保上就需花費2000萬歐元，導致IT更新部分資金投入不足。例如：現網存在大量運行了8-12年的老舊設備，主要是小型機和存儲，帶來過高的維保成本，也維系著大量沒有業務歸屬的“僵尸”服務器，現網有75%的應用甚至無法被確認運行在哪臺服務器上；最后，整體機房老舊分散，空間利用率低。

就這樣，對于W這家老牌歐洲運營商來說，一場生死攸關的云化轉型之戰已迫在眉睫。

為此，W快速完成了與本地排名第四的運營商H的合并計劃，以進一步深耕本地市場，提升競爭力，并在合并后很快啟動了數據中心的整合與云化項目。該項目的核心目標有兩個：一是通過關停并轉老舊數據中心、使用X86替換小型機、遷移傳統應用至云上等措施，快速優化OPEX，緩解內部壓力；二是通過IT架構統一管理、IT能力全面云化和服務化、運維優化等措施，打造精簡和敏捷的IT機制，支撐業務快速創新，更好應對數字化轉型的挑戰。

為了達成快速降低OPEX和支撐業務快速創新的目標，華為幫助W將整個數據中心云化整合項目分解為四個主要步驟，每階段承載一個重要使命：

第一步：制定整個集團的混合云轉型藍圖，并基于ROI分析規劃路標

第二步：建設SDDC（軟件定義數據中心），精簡IT管理，實現基礎設施全面云化、服務化

第三步：核心業務平滑上云，快速降低OPEX

第四步：混合云環境端到部署端業務、將上線、管理持續優化

轉型塑云第一步：混合云藍圖與路標規劃，選擇最佳ROI方案

W計劃在3到5年內大力發展B2B業務，并為此新成立了一個業務部門，負責網上商城、數字化渠道等業務開發，該部門引入了AWS公有云和Cloud native架構，以快速推動業務上線并提升業務彈性和可靠性為目標。考慮到在較長一段時間內，BSS、OSS等核心應用仍將部署在傳統IT架構上，為了統籌規劃整個集團全新的IT架構，華為幫助W設計了支撐IT Bimodal（雙模式IT架構）同時并存的SDDC的參考架構，以及為期5年的分階段實施路標，并從業務的關鍵級別和預期收益，制定了漸進式的應用云化計劃。