侯文皓：霍尼韋爾以業務驅動，開展了全價值鏈的數字化轉型，且致力于打破各種信息系孤島，建立共通的平臺和數字化信息體系。關于推動圍繞“人”的數字化創新，未來我們還可以做些什么，推廣些什么？

余鋒：主要是兩件事。一是與客戶一道推動數字化。彼得·德魯克【1】曾言，“成果或資源不是來源于企業內部。它們來源于企業外部”，所以我們會更多與中國的企業和客戶一起成長；二是我們在全球有近10萬員工，像我這個年齡的人，是數字化時代的“移民”。

對于這些員工而言，迅速適應并追趕時代的發展至關重要。就我個人觀點而言，最為有效的學習方式莫過于授課與實際操作。在準備授課的過程中，我需深入鉆研數十遍，而更為理想的方式則是直接付諸實踐。因此，我們作為管理者，應當致力于創造更多機遇，讓公司內部的更多員工有機會參與其中，共同推廣和實踐學習。

侯文皓：把“移民”變成“原住民”。

余鋒：在這方面，“原住民”同樣需要“升級換代”。因此，我們“移民”應當積極學習，而“原住民”亦需不斷提升自我。作為管理者，這是我最大的機會，也是最大的挑戰。

比如，我們車間的“大腦”可全面審視了工廠所存在的所有問題。此外，我們設立了嚴格的響應時限，要求必須在問題產生后的7分鐘內作出響應。若在規定時間內未得到響應，該事件將直接轉至相關責任人的上級領導進行處理。

當樂觀主義者成為老師

“我深感有責任和義務進行回饋”

侯文皓：霍尼韋爾內部廣泛以“余老師”來稱呼您。您不僅在內部傾注大量精力進行精益六西格瑪等員工培訓，還積極參與外部教學活動。盡管您作為總裁的時間極為寶貴，但您仍然堅持這樣的培訓工作。請問是什么樣的初心和動力促使您如此投入于這項工作？

余鋒：主要有三個原因。第一，在過去三十余年的工作經歷中，我有幸受到眾多前輩的悉心指導和提攜。我曾服務于多位國內外杰出的企業家，他們給予了我諸多機會、建議與指導。隨著我的職位變動與自身知識經驗的不斷積累，我深感有責任和義務進行回饋。

第二，我認為一位企業家的成功與否，并不僅局限于在其任職期間，如一年、兩年、三年或五年內的業績表現，這是其職責所在。更重要的是，在企業家離開后的1~3年，業務是否還能持續穩健發展。為實現此目標，兩大核心要素至關重要：一是流程，二是人才。缺乏穩定且高效的業務流程將可能滋生潛在問題，而缺乏卓越的管理者同樣會對企業的長期發展構成威脅。

第三，自我在十數年前接觸到精益與六西格瑪理論以來，便認識到其理念與我長期致力于的持續改進工作高度契合。在尚未了解精益與六西格瑪之前，我已在實踐中不斷探索并推進持續改進的理念。精益管理賦予了我持續改進，而六西格瑪則為我提供了結構化的方法論指導。

侯文皓：中國有一群樂于奉獻、只爭朝夕、勇于創新的制造人和生態合作伙伴，作為一個樂觀主義者，您能否送他們一兩句寄語，讓他們更多投入到不斷創新當中。

余鋒：中國是一個制造大國。過去幾十年，我們從農業大國成為制造大國，今后肯定會成為制造強國。無論是數字化創新還是其他，在這個轉型過程當中肯定有挑戰，有各種問題。但機會大于挑戰，在轉型過程中，更需要你我，更需要我們奉獻，更需要我們貢獻。

注釋：

【1】彼得·德魯克（Peter F.Drucker），現代管理學之父。

受訪嘉賓：

余鋒

霍尼韋爾中國總裁

采訪人：

侯文皓

麥肯錫全球董事合伙人

常駐上海分公司

以上采訪及視頻內容僅代表受訪嘉賓觀點。