編者按：全世界每一架商用飛機上幾乎都有霍尼韋爾的身影，超過1000萬棟建筑使用了霍尼韋爾的產品……這家擁有近140年歷史的“百年企業”，通過跨領域業務、技術整合，不斷壯大自己的商業版圖，已經成為航空、建筑、醫療、材料、化工、能源等多個行業當之無愧的龍頭。中國被霍尼韋爾視為其全球最重要的市場之一，以及主要的研發 中心和創新制造基地之一。未來，霍尼韋爾中國如何將其發展策略與中國工業經濟發展深度綁定，與中國合作伙伴同頻共振，創造新的價值？近日，中國電子報常務副總編輯連曉東與霍尼韋爾中國總裁余鋒就上述問題展開深度對話。

對話人：

霍尼韋爾中國總裁 余鋒

中國電子報常務副總編輯 連曉東

時  間：2024年6月14日

地  點：霍尼韋爾張家港一體化生產基地

“百年老店”的三大新方向

連曉東：在霍尼韋爾近140年的發展歷程中，有無數次的收并購，目前業務覆蓋航空、建筑、醫療、材料、化工等多個領域，您認為霍尼韋爾經營的核心理念是什么？

余鋒：在霍尼韋爾擔任16年CEO的高德威退休以后寫過一本解讀霍尼韋爾的書《長期主義——關注短期業績，更要投資長期增長》，從中可以看到很多霍尼韋爾的理念，其中很關鍵的一點，是如何把業務或組織轉化為一臺業績機器，實現既贏得現在，又贏得未來。

霍尼韋爾擅長的不是一項技術，也不是兩三個產品和業務，我們擅長的是整合。怎么能夠根據不同客戶，如醫療行業、交通行業、儲能行業客戶的需求，集合公司四大業務集團、30多個不同業務、幾千個產品組合來滿足垂直行業客戶的需求，這是我們下大力氣做的。

具體來講，首先要選好行業，做好業務組合和產品組合。霍尼韋爾一般選擇的都是大行業，并且擅長開拓跨行業合作。我們很少會進入小眾市場，從創立開始，霍尼韋爾的志向就是“要為整個人類做點事”。

比如，我們與資源回收企業開展了合作，促進地溝油和塑料回收；又如，我們探索與風能設備制造商合作，利用風電進行水電解制氫等項目。這些合作伙伴從“不是傳統化工領域”的玩家，變為現在的“關鍵合作對象”。這些跨行業合作旨在通過創新解決方案為社會和環境帶來益處。這一轉型過程雖然充滿挑戰，但我們對潛在的社會價值和商業價值充滿信心。

其次是要選好技術，這是我們的看家本領，以匹配霍尼韋爾大量具備高技術門檻的行業。比如，霍尼韋爾的UOP EcofiningTM工藝可將6000元/噸的地溝油變廢為寶成為價值約18000元/噸的可持續航空燃料（SAF），既減少了地溝油回流餐桌的風險，又實現了廢棄物的資源化利用，助力實現能源轉型，且轉化比例很高，用了該技術生產的SAF，與化石燃料相比，其溫室氣體（GHG）排放量最多可減少80%。

如果有些技術和產品我們短時間內無法提供，但客戶很需要，而且與我們的戰略完全吻合，我們則會在全球范圍內尋找收購目標。今年年初，霍尼韋爾宣布收購Civitanavi Systems S.p.A.。作為航空航天和工業市場中定位導航和定時技術的領軍者，Civitanavi在開發創新慣性導航解決方案領域和霍尼韋爾有著相似的成功歷史。此外，Civitanavi專注于高性能光纖陀螺儀等技術，這是霍尼韋爾在此前的導航產品組合中并未擁有的。

此外，人要選好，要管理好。文化也是一個重要因素，部分收購的失敗案例中，主要是文化兼容出了問題。大公司和小公司都有自己的特點，好的壞的都有，兩家公司一合并就可能出現問題，一定要事先做好整合戰略和具體行動方案。

還有一個點很關鍵，就是我們需要做大，但不盲目做大。霍尼韋爾的年銷售收入為300多億美元，而市值卻達到了1300多億美元，是銷售收入的4倍，這在如此大體量的公司中是很罕見的。現在我們看到很多企業是倒過來的，銷售收入是市值的數倍，這意味著公司做得大但不值錢，自然影響了股東們和投資者對公司的信心。

連曉東：2024年1月1日，霍尼韋爾調整業務組合，聚焦自動化、未來航空和能源轉型三大發展趨勢。這是基于何種考慮？